Jahresberichte
Unsere Jahresberichte dienen Ihrer Information und unserer internen Strategiebildung: Wir arbeiten weniger an als vielmehr mit den Jahresberichten, die unterjährig entstehen. Transparenz ist uns wichtig.
Beyond Aid lautet der Arbetistitel unseres Jahresberichts 2020. Der Bericht wird sich vor dem Hintergrund der COVID-19-Pandemie mit internationaler Zusammenarbeit an der Schnittstelle von Wohltätigkeit, Nothilfe und struktureller Veränderung beschäftigen. Daran arbeitet plan:g.
Strategiebeschreibung
Sehen, Urteilen, Handeln – das ist das Thema unseres Jahresberichts 2019 und eben das Thema, das uns 2019 intensiv beschäftigt hat: Wie gelingt Veränderung? Es lohnt sich, den Instrumentenkoffer der katholischen Soziallehre aufzuklappen.
Im Jahresbericht 2019 fassen wir die in den letzten Jahren entwickelten Strategieelemente zusammen und stellen sie vor. Der Jahresbericht enthält zudem eine Inhaltsübersicht/einen Index der Vorjahresthemen.
Und – Korrigenda – wenigstens zwei Fehler: In der Darstellung des Finanzberichts (Seite 46) wird die Förderung des Landes Vorarlberg 2019 statt mit 35.000 EUR nur mit 30.000 EUR ausgewiesen. Zudem handelt es sich bei einer Förderung um keine gewidmete Spende, sondern (wie es der Name schon sagt) um eine Förderung. Auf Seite 34 und im geprüften Jahresabschluss wird der Sachverhalt richtig beschrieben. Wir danken für die Landesförderung und bitten, den Übertragungsfehler zu entschuldigen.
Strategiebeschreibung
Im 60. Jahr nach Gründung hat das Aussätzigen-Hilfswerk Österreich einen neuen Namen bekommen. Im Jahresbericht 2018 erläutern wir die Gründe der Umbenennung. Die rückläufigen Spendeneinnahmen sind eine große Herausforderung – noch größer ist die Herausforderung, nachhaltig auf einer systemisch relevanten Ebene wirksam zu werden.
In einer sich extrem schnell verändernden Welt bedeutet das: Die Projekt von plan:g werden sich weiter entwickeln; die anwaltschaftliche Arbeit gewinnt an Bedeutung. Der Bericht erläutert unseren Ansatz.
Schon seit 2013 kommunizieren wir wortbetont und verzichten auf gängige Fundraising-Methoden. Der Bericht erklärt Gründe und Ziele unserer Kommunikation.
Am 28. Februar 2018 hat das Aussätzigen-Hilfswerk Österreich einen neuen Namen bekommen. Der Bericht 2017 wurde deshalb schon unter dem neuen Namen veröffentlicht.
Schwerpunktthema des Jahresberichts 2017 ist die „planetare Gesundheit“. Wir informieren über unsere Arbeit und geben einen Ausblick auf das Jubiläumsjahr 2018, in dem wir unseren Namen geändert haben.
Jahresbericht 2017
Was bleibt vom Jahr der Barmherzigkeit 2016? Wir informieren über unsere Strategie 2016 – 2018.
Jahresbericht 2016
Im Jahr 2015 ist ein Vorhang zerrissen – dahinter ist das Leiden der Welt sichtbarer geworden. Das Aussätzigen-Hilfswerk informiert über den Stand der Arbeit und darüber, wie Ihre Spende nachhaltig wirksam wird.
Jahresbericht 2015
Der Jahresbericht 2014 berichtet über die Weiterentwicklung unserer Programmatik und stellt neben Projektbeispielen auch die unserer Arbeit zugrunde liegende Strategie vor. Der Bericht analysiert die Wirkung dieser Strategie: Was hat sich bewährt, was können wir noch besser machen? Sie können den Jahresbericht in gedruckter Form ab sofort per Mail oder über das Spendentelefon bestellen. Oder hier online einsehen.
Jahresbericht 2014
Im Jahr 2013 feierte das Aussätzigen-Hilfswerk Österreich seinen 55. Geburtstag. Und gleichzeitig eine Geburt: Am 4. Dezember 2013 errichtete Bischof Benno Elbs das Aussätzigen-Hilfswerk Österreich in neuer Form als kirchliche Stiftung der Diözese Feldkirch. Informieren Sie sich im Jahresbericht 2013 über die Änderungen unserer Organisationsform und die Fokussierung unserer Arbeit: Gesundheitssektorentwicklung für die Ärmsten der Armen.
Jahresbericht 2013
Dieser Jahresbericht 2012 für das Aussätzigen-Hilfswerk Österreich bezieht sich auf den bis 11/2013 von „Missio Päpstliche Missionswerke in Österreich“ als Vorgängerorganisation geführten Rechnungskreis „Aussätzigen-Hilfswerk Österreich“. Unserer Vorgängerorganisation Missio Austria wurde von der Kammer der Wirtschaftstreuhänder das Spendengütesiegel unter der Nr. 05130 erteilt. Wir verweisen auch auf den Jahresbericht 2012 der Missio. Die im Dezember 2013 eingerichtete Stiftung Aussätzigen-Hilfswerk Österreich arbeitete zunächst mit der DVR-Nr. 4011231, seit Ende 2015 gilt die 0029874(048). Datenschutzbeauftragter ist Dr. Gerhard Walser, Justiziar der Diözese Feldkirch. Werbebeauftragte ist Silvia Feuerstein, Aussätzigen-Hilfswerk Österreich. Die Spendenverwendung unterliegt dem Kontrollsystem des Aussätzigen-Hilfswerks Österreich.
Jahresbericht 2012
Warum Standards?
Der Anschluss an gute internationale Standards, die Branchenstandards der Entwicklungszusammenarbeit, ist ein Beitrag zur Transparenz. Spenderinnen und Spender und auch unsere Projektpartner können sich an diesen Standards orientieren und damit die Qualität unserer Arbeit beurteilen. Wir legen offen, inwieweit wir die jeweiligen Sollkriterien erreichen.
Bilder und Botschaften
Code-of-Conduct
Internes Kontrollsystem
Jedes neue Projekt muss beantragt werden. Dazu muss plan:g ein mit den Begünstigten abgestimmter Antrag vorliegen. In der Regel sollen Projekte partizipativ entwickelt werden. Der projektbeschreibende Antrag enthält Angaben zum Träger, zu Zielen und Zielgruppen, zum Monitoring, zu den Risiken und zur Finanzierung und folgt damit den Standards der Austrian Development Agency (ADA). Alle Anträge werden inhaltlich-fachlich und finanziell geprüft. Dabei nutzt plan:g das Projektzyklus-Management (Project Cycle Management, PCM), welches sich als gute Praxis der Entwicklungszusammenarbeit etabliert hat und die Basis der Projektvergabe der Europäischen Union und der staatlichen österreichischen Entwicklungszusammenarbeit ist. Beim PCM handelt es sich um eine Projektmanagement-Methode. Allerdings ist der „logische Rahmen“ oder „Logframe“ des PCM oft sehr deterministisch bezüglich der Maßnahme-Wirkung-Zusammenhänge. Im wirklichen Leben sind solche „Wirkungsketten“ komplexer und weniger linear als auf dem Papier. Ein Beispiel: Nicht jeder Baum, der gepflanzt wird, trägt auch Früchte. Bäume müssen kenntnisreich bewirtschaftet werden. Auf Veränderungen der Umgebung muss im Projektverlauf eingegangen werden. Ein Projekt-Logframe beschreibt ein Projekt dagegen sehr holzschnittartig: Eine bestimmte Anzahl Bäume wird gepflanzt, eine bestimmte Anzahl von Früchten wird geerntet. Nicht nur im Obstbau ist bekannt, dass sich solche Pläne verändern. Darum kommt ein gutes Projekt selten ohne Änderungsanträge aus.
Darum fragt plan:g auch nach „Do-no-harm-Analysen“, mit denen unbeabsichtigte negative Wirkungen von Entwicklungsvorgaben im Vorfeld analysiert werden, und empfiehlt die Nutzung von systemischen Projektentwicklungs-Instrumenten. Um unbeabsichtigte negative Wirkungen zu vermeiden, konzentriert sich plan:g gemäß den Statuten auf die menschenrechtsorientierte Arbeit im Gesundheitssektor der Entwicklungszusammenarbeit; in der Nothilfe werden wir nur mit Partnern tätig. Auch dies ist in den plan:g-Statuten und damit bereits auf der gesellschaftsrechtlichen Ebene verankert.
Die Zusammenarbeit mit Partnern und Projekten wird durch Kooperationsabkommen geregelt. Im allgemeinen Teil der Verträge werden die Rechte und Pflichten der Parteien geregelt; in einem speziellen Vereinbarungsteil werden nach PCM-Vorgaben Ziele, Resultate, Aktivitäten vereinbart. In leichter Abweichung vom klassischen, völlig projektorientierten PCM sind Programmförderungen und Teilförderungen von Programmen erleichtert worden. Zu den vertraglichen Vereinbarungen gehört die organisatorische Verankerung bzw. die angestrebte organisatorische Verankerung von Kinder- und Patientenschutzstandards, über die Nachweis zu führen ist.
Projekte und Partner legen ihre Planung mit Zielen, objektiv nachprüfbaren Indikatoren der Zielerreichung (objectively verifiable indicators, OVIs) und Aktivitäten sowie einem Budget fest. Vertrag und Planung sind Voraussetzung dafür, dass plan:g Gelder auszahlt oder Projektausgaben tätigt: Ohne eine den Anforderungen entsprechende Planung werden keine Zahlungen geleistet.
Die Projekte und Partner bestätigen den Zahlungseingang zeitnah und in schriftlicher Form (Betrag in Euro und in Landeswährung, Datum).
Projekte berichten über ihren Fortschritt. Alle Projekte, die jährlich mehr als 75.000 Euro erhalten, müssen überdies einen Halbjahresbericht erstellen und Auskunft über Abweichungen von Plan und Budget geben.
Projekte und Partner werden stichprobenhaft besucht. Bei den Besuchen werden organisatorische Kapazitäten und Projektkonzeption, -fortschritte und -management in strukturierter Form analysiert und dokumentiert. Bei Projektbesuchen werden standardmäßig Finanzplanung sowie die Buchhaltung inkl. Rechnungslegung geprüft; auf Grundlage der Prüfung werden Maßnahmen zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung umgesetzt.
Alle Projekte erstellen Jahresberichte, die Auskunft über Aktivitäten und Zielerreichungsgrade geben und sowohl Erfolge wie Schwierigkeiten transparent beschreiben. Die Jahresberichte der Partner dienen als Grundlage für die Spenderinformationen. Projekte und Partner mit einem Volumen von über 100.000 Euro verfassen einen Jahresabschluss (Bilanz, Gewinn-und-Verlust-Rechnung). Der Abschluss muss von einem unabhängigen Wirtschaftsprüfer geprüft sein und einen Prüfungsbericht (mit Testat) enthalten. Fehlende, mangelhafte oder nicht fristgerecht eingereichte Jahresabschlüsse oder eine „qualified opinion“ führen zur Aussetzung der Zahlung, bis entsprechende Korrekturmaßnahmen eingeleitet und umgesetzt werden; bei nicht bestimmungsgemäßer Nutzung von Projektgeldern sind die Verantwortlichen regresspflichtig (Rückzahlung, gegebenenfalls strafrechtliche Verfolgung).
Kindesschutz-Selbstauditierung
Link zur Auditierung: www.keepingchildrensafe.org/self-audit
Dezember 2019
Dezember 2017
März 2016
Self-Audit Ergebnis März 2016
Self-Audit Ergebnis Dezember 2017
Statuten
Deutsch english arabic
Beirat
Susanne Belayneh, MPH
German Doctors - Bonn
Referentin Grundsatzfragen
Dr. Verena Fritz
Weltbank - Washington
Senior Public Sector Specialist, Global Governance Practice
Evelyne Leonardo, MBA
Projektmanagerin - Berlin
Autorin (leprabetroffen)
Markus Meister, MA
Management Center Innsbruck (MCI) - Graz
Anwaltschaft, Ernährungssouveränität
Dr. Herman Joseph Kawuma Ssekamatte
Arzt - Kampala
Lepraarzt, Berater WHO Afro
Dr. Michael Oko
Arzt - Nigeria und Kanada
Arzt und Publich Health Specialist (HIV/TB und Lepra)
Organigramm
Der Kuratoriumsvorsitzende, Pfr. Mag. Edwin Matt, ist auch in das interne Kontrollsystem (IKS) eingebunden. Ein solches Überschneiden der Aufsichtsfunktion und der Tätigkeit im IKS ist in einem klassischen Aufsichtsrat nicht üblich, aber möglich, sofern eine Mehrheit des Überwachungsorgans die Überwachung ausüben kann. Die gewählte Konstruktion orientiert sich an diesem Punkt am Board-System vieler Unternehmen. Sie stellt die enge Anbindung der Stiftung plan:g an die Diözese Feldkirch und damit eine reibungslose, gute Kommunikation sicher.
Leitlinie Korruptionsprävention
Leitlinie Korruptionsprävention PDF
Dazu lernen
Allen Spender*innen, die uns auf Fehler aufmerksam machen, danken wir herzlich für die Achtsamkeit! Wir lernen daraus. Und ein zweites Danke für alle, die sich bei Anregungen oder Kritik auf unseren Umgang mit E-Mail und Anrufbeantworter einlassen: Das erlaubt unserem Team die volle Konzentration auf unsere Beratungstätigkeit. An dieser Stelle beschreiben wir unsere Lernerfahrungen in einer (graphischen) Zusammenfassung.
Wir unterscheiden Lernerfahrungen nach dem Arbeitsfeld (Projektarbeit, Spendenwerbung und Verwaltung) und nach Fehlerursachen: Fehlen Richtlinien (guidelines) oder werden sie bewusst ignoriert (compliance)? Fehlt Anleitung (guidance), kommt es zu menschlichen Fehlern (human error) oder mangelt es an Mitteln (ressources)?
Die Liste hilft uns, besser zu werden. Wir verstehen und als Problemlöser*innen. Dazu wollen wir Probleme kennen. Die knappe Dokumentation von Lernerfahrungen hat sich als hilfreich erwiesen. Oft ist sie eine gute Gesprächsgrundlage in Diskussionen mit Partnerorganisationen, die auch nicht alles richtig machen (können), aber wie wir immer besser wirken möchten.
Im Vergleich zu den Vorjahren zeigt die „Lernliste 2019“ einen deutlichen Anstieg von Lernerfahrungen im Bereich der Projektarbeit. Wie ist es dazu gekommen? Haben wir im Projektbereich mehr falsch gemacht als in den Vorjahren? Wahrscheinlich ist das Gegenteil richtig. Weil wir aus Fehlern lernen, sind wir zuverlässiger geworden. 2019 haben wir die Abläufe von der Projekterarbeitung über die Abwicklung bis zur Review nochmals strukturierter gefasst. Wir haben unsere Prozesse neu und effizienter organisiert. Das erleichtert Termintreue und gute Planung. Im ersten Quartal musste ein Teammitglied den gemeinsamen Skitag in letzter Minute absagen: Das soll nicht wieder vorkommen.
Die Ressourcenproblematik war Hauptgrund, wenn zu ineffektiv gearbeitet wurde. Ein Beispiel dafür war unser „Wimmelbild“ unter www.weltgesundheit.org. Wir hätten die Erfahrung unseres Beiratsmitglied Evelyne Leandro besser nutzen können, die viel Erfahrung im Bereich des globalen Lernens hat. Trotzdem: Jetzt sind wir froh über ein tolles Bild, dass unsere Bildungsarbeit hervorragend unterstützt. Ein anderes Beispiel: Bei zwei abgelehnten EU-Anträgen haben wir verstanden, dass die jeweils beantragenden Konsortien nicht die optimale Zusammensetzung hatten. Das werden wir in Zukunft verbessern und hoffen, dadurch erfolgreicher zu werden. Bei Kofinanzierungsanträgen sind uns so viele Fehler wie nie unterlaufen (weil wir noch nie so viele Anträge eingereicht haben). In einem Fall diskutierten wir mit unseren Partnerorganisationen so intensiv und lange an der Projektlogik, dass wir fast vergessen hätten, die Antragsunterschrift einzuholen. Das passiert uns nie wieder, denn jetzt ist dieser Punkt Teil der Checkliste.
Jedes Jahr werden wir ein bisschen klüger. So haben wir die Kosten für die Übermittlung der Spenden an die Finanzverwaltung von 2017 auf 2018 auf ein Zwanzigstel reduzieren können. Dabei hat uns Software geholfen. Aber Software will bedient werden: Aufgrund eines Bedienungsproblems ist bei unserem letzten Anschreiben bei mehreren hundert Andrucken eine Ziffer des Geburtsdatums nicht mit übernommen worden.
In vielen Fällen hat die fehlende Ziffer dazu geführt, dass fälschlich nochmal die Frage nach dem vorhandenen Geburtsdatum eingedruckt wurde. Aber das korrekte Datum lag uns bereits vor. Die Spenden wurde der Finanz korrekt gemeldet.
Wir arbeiten effizient und kostenbewusst, hatten jetzt jedoch Startschwierigkeiten. Das System selbst funktioniert gut und ist im Betrieb konkurrenzlos günstig; die jetzige Problematik lag allein an der Datenübermittlung zur Druckerei. Wir haben diesen Fehler zu verantworten und entschuldigen uns dafür; die Druckerei arbeitet sehr gewissenhaft. "Kollege Computer" hat einfach nur das getan, worum wir ihn gebeten haben...
Ein verwandter Fehler hat 2018 dazu geführt, dass einige wenige Anschreiben mehrfach verschickt worden sind. Das ist besonders ärgerlich, auch wenn wir gelernt haben, außergewöhnlich umweltfreundlich zu arbeiten: Mehr zum Druck und zu unserem Postversand erfahren Sie unter www.plan-g.at/post.
Mehr Informationen zu Lernprozessen und Fehlern finden Sie in unseren Jahreberichten. Den Fehler mit dem Geburtsdatum erklären wir an dieser Stelle ausführlich, weil er zu vielen Nachfragen geführt hat und unsere Fehlerkultur erklären hilft.
Der Trend setzt sich fort: Mit der in den letzten Jahren erreichten, sehr guten Regulierung verschieben sich Fehlergründe. Es geht nicht mehr so sehr um das Fehlen von Regeln, sondern um Anleitung, (Selbst-)kontrolle und knappe Mittel. Ressourcenprobleme gibt es überall. Unsere Lernliste hilft, knappe Ressourcen besser einzusetzen.
Im zweiten Jahr der "Lernliste" hat sich unsere Lern- und Fehlerkultur verändert. Wir sind aufmerksamer geworden. Der Jahresvergleich unserer Lernerfahrungen hilft: Wir verstehen besser, in welchen Bereichen wir Maßnahmen setzen können und was wir priorisieren.
Seit 2013 besprechen wir Lernerfahrungen in unseren Teamsitzungen unter einem eigenen Tagesordnungspunkt. Seit 2015 dokumentieren wir die Fehlergründe pro Quartal und Bereich: Nur was wir bewusst wahrnehmen, können wir auch bewusst verbessern.
Eigentlich schade, dass wir diese Auswertung nicht bereits 2013 begonnen haben. Aber auch im zweiten Jahr unserer programmatischen Qualitätsoffensive hatten wir noch viele Arbeitsfelder, in denen wir durch bessere Regulierung effizienter und effektiver werden konnten. Zentrale Dokumente wie die Standard Terms of Reference bei Projektaudits sind bereits seit 2014 in Anwendung (und steter Weiterentwicklung).
